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黄明端(高鑫零售、大润发创始人)

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查看7320 | 回复1 | 2022-9-21 23:57:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
来源:个人简历网

    黄明端,大润发董事长兼CEO,他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前,是个成绩不好又不爱念书的小混混,下了课,就在赌场门口站岗把风。他常带头打架,到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。
    所幸后来浪子回头,才逆转了命运,一九九七年,他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店,不到十年,在黄明端的领军下,大润发已经成了横跨两岸,年营业额突破千亿台币的量贩帝国。
     2018年1月30日,黄明端辞任高鑫零售执行董事,但已同意留任董事会投资委员会、 营运委员会及披露委员会成员。
    
|    人物经历
1.会咬钱的狼
     黄明端,一个曾在赌场门口站岗把风的小混混,三十年后竟变身量贩界天王,一手打造出横跨两岸,营收突破千亿的大润发。
     他如何与龙共舞,在大陆量贩大赛里,上半场搏倒了零售巨人沃尔玛和家乐福?
     黄明端 不说话的时候,润泰集团大润发中国区执行长黄明端,很像大学教授。彷佛用尺划过,安分服贴的发型,配上金色方框眼镜,身上的白衬衫始终熨得挺直。即使年过五十,黄明端的外表还是清瘦有神。拍照的时候,习惯眯起眼,抿着嘴,微微一笑。
     但只要他一说话,气氛就变了。
     那是在九年前,大润发在台湾开店的第一天。因为生意很好,造成附近交通阻塞,有位卡车司机不高兴,便把车停在大润发店门口抗议。结果,不管店内主管们怎么劝说,司机就是不肯把车开走。
     最后,黄明端走出来了。他把手搭在卡车司机的肩膀,轻轻地用台语在对方耳边说,“兄弟,你麦按呢,这碗饭是小弟在捧的啦。”话一说完,司机被黄明端的江湖味吓到,火速离开。
     大概很少人像黄明端一样,人生际遇有过如此精彩的大逆转。因为曾经差一点,他就真的成了“大哥”。
     他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前,是个成绩不好又不爱念书的小混混,下了课,就在赌场门口站岗把风。他常带头打架,到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。所幸后来浪子回头,才逆转了命运,“否则依我的个性,当大混混,还满适合的,”黄明端放声笑说。
     外表看来温文平静,但潜藏在黄明端骨子里,是截然不同的性格。一位和他相识超过十年的记者说,润泰集团总裁尹衍梁曾用“狼”来形容黄明端,“聪明,肯拚,行动快、狠、准,是个能四处开疆辟土的战将。”
     在员工的眼里,黄明端不只是匹“狼”,更是匹“会咬钱的狼”。
     因为和尹衍梁是台大商研所同学,毕业后他到润泰纺织工作,一路从基层做到总经理,让润纺成为世界第一大格子布制造厂。
     一九九七年,黄明端人生第二个“大逆转”来了。他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店,不到十年,在黄明端的领军下,大润发已经成了横跨两岸,年营业额突破千亿台币的量贩帝国。
     “他是一个能创造dynasty(朝代)的人,”要称呼黄明端“师父”,台湾大润发总经理魏正元说。
    
2.靠在地化与龙共舞
     镜头转到大润发在全中国业绩第一的昆山店,整个卖场气氛热闹丰富,好象在准备过年一样。四处张灯结彩,红的、蓝的巨幅促销海报从天花板高挂而下。白透的大米堆成尖尖的小山,消费者想买多少就秤多少。成把成把的绿色蔬菜铺开在架上,每隔几分钟洒水一次,保持鲜度。昆山店每天平均来客数超过两万人,周末可以高达七、八万人次。
     一九九八年,大润发在上海闸北区开出第一家店。去年,全中国已有六十家店,营业额达到一五六.九七亿人民币(六四一.○九亿台币),获利三.四五亿人民币(一四.○九亿台币)。论规模,仅次于家乐福,名列中国第二大量贩店系统。不过,再深入比较单店的经营绩效,大润发可是把世界零售巨人沃尔玛和家乐福,狠狠甩在后头。
     为什么?每个星期六、日,总会出其不意地出现在中国某一处的卖场,黄明端快步地巡视着,他的回答干脆俐落,“因为大润发EDLP,Every Day Low Price,天天低价!”
     等等,天天低价?这听起来是不是有点耳熟?没错,这正是全球最大零售王国沃尔玛的成功之道,靠着极有效率的物流和信息流,支撑长期低价策略。但为什么在中国,这个优势反而先让大润发做到了?
     关键系在三个字:在地化。
     当时,黄明端准备到中国开店前,仔细比较过世界各家量贩系统的策略。像沃尔玛是中央集权,开出来的店规规矩矩,不会因地制宜。家乐福则是地方分权,由店长主导,但这样弹性很大,少了一致性。
     最后他决定采取中庸之道:由中央负责开店、采购和配送,产品订价、会员经营和店内陈设交给地方自主。“yes,就是借用u2018国父u2019的均权制度,”黄明端说话偶尔会中英文夹杂,但又带着台语口音,十分有趣。
     在地化必须靠在地人。顺着这个中心思维而下,黄明端大量起用当地人才。现在中国大润发三万多名员工,台干八十位,不少店长都已经由大陆员工担纲。“我们下放得很彻底,执行长已经表明,再过几年这家公司的总经理会变成大陆人,”大润发中国区营运部总经理蒋永芳说。
     黄明端留人也留心。
     原来,大润发在中国也非一路顺遂,五年前台籍总经理带着几位店长跳槽同业,造成内部不安。为此,黄明端亲自坐镇上海,祭出员工分红制度(台湾大润发还未实施),一位店长的本薪加上分红,一年超过百万台币。今年,计划成立量贩学院,加强教育训练。
     “给大陆员工安全感,让他们可以学习,可以发挥,很重要,”黄明端缓缓说着他在中国的经营心法,“在中国,有很多体会不是本人来,还真不知道。”
     在地化不仅为大润发日后发展,埋下稳固的人才基础。另一个好处,是可以快速响应市场变化。在大润发里流传一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。可是在外商的量贩店系统得先写报告,请示能不能把鸟打下来?等到国外总部评估同意后,鸟早就飞走了。
     “有时候我自己也会开枪打鸟,”黄明端这匹“台湾狼”哈哈大笑地说。
    
3.大润发的赢家之路
     然而要彻底在地化,是源于组织核心能否做到信任与授权。“我常想,今天要不是和尹先生搭配,大润发说不定不会有这样的成绩。他很授权,这样做决策很快,”黄明端说。
     “总裁等于是拿空白支票让黄明端到大陆开店,”魏正元观察,“这已经不是雇佣关系,而是伙伴关系。”
     常有人问黄明端,从管工厂到开卖场,为什么同样能经营得有声有色?他窃窃地笑了笑,“很多人想不通,这两个行业怎么会一样?实际上,工厂管理和零售业管理是一模一样,都讲求规模经济!”
     三年前,黄明端借用制造业里向源头大量采购的概念,直接与农民进行契作。从山东莱阳的梨、扬州的养猪场,甚至碾米厂,都有被大润发“包养”的痕迹。
     “源头采购的重点不在于省下多少成本,而是在于能够提供更便宜的产品给消费者,顾客为什么喜欢我?因为低进低出嘛,”黄明端解释。
     2003年,大润发在苏州成立的物流中心,又是一个逆向思考的经营模式。走在这个面积广达七万五千平方公尺,耗资八亿台币打造的华东第一大(目前家乐福还未成立,沃尔玛则是在华南成立)物流中心,脚步声达达地回荡着,里头见不着什么人,因为几乎都E化了。
     大润发中国区物流部总经理刘叔铭指出,现在进到苏州物流中心的货物,除了三成要留做存货,其余七成是厂商一送到,马上就配送到全国各地,几乎没有停留,“等于沃尔玛的精神被我们做到了。”以这个物流中心为例,每年为大润发提高一%的净利率,而量贩店每年平均净利率,也不过二~三%。
     事实上,小虾米大润发能搏倒大鲸鱼沃尔玛与家乐福的关键,就恰恰发生在这么细腻的地方。大润发以“沃尔玛模式”为底,加上在地化策略以及台湾深厚的制造业经验,早已独创出一套赢在中国的“CHINA WAY”。
    
4.量贩界的郭台铭 从渔村小混混变身中国量贩天王,连黄明端自己也没想过,会有这么一天。家里有七个小孩,他排行老幺。父亲务农,从小经济状况不好,有时候都不知道下一餐吃什么。
     到现在,他都还记得考高中那年,自己只剩第五、六册课本。原来,他把前面几册课本都卖掉了,除了因为不爱念书,把卖书钱拿去换麦芽糖吃比较实在,“你也不晓得书要放什么地方啊,家里没有书桌,也只有五烛光。”
    最后,黄明端吊车尾考上高雄高工。为了让黄明端继续升学,妈妈四处借钱,让他看了很心疼,从此决定要靠自己的力量念书。后来他一路念到台大商研所,年年都拿书卷奖。
     黄明端之所以能有今日成就,跟他很不服输的性格有关。英文不好的黄明端,念高职有次考到全班第二名。结果被同学检举出考英文作弊,那是他唯一一次作弊。后来黄明端下定决心每天苦读,用注音符号强记每个句子。从此英文没有不及格过,只是发音不太准而已。
     “我非常好强,我不会输,也永远不会输!你问我有没有遇到过困难?没有!因为有困难,解决就是了,”黄明端振振地说。
     黄明端很崇拜郭台铭,仔细看两个人在行事风格上,也有那么一点类似,就是“够狠”。那段在赌场厮混的年少岁月,让黄明端看清了不少人性。他明白,牌桌上的赢家永远是那种看准了,就放手一搏,然后毫不留恋的人。
     还在掌管台湾大润发时,有回他和家乐福总经理一起出国参观。当时,大润发推出樱桃一斤九十九块的优惠,家乐福见状,随即在电视大打樱桃一斤九十二块的广告。同事们紧急打越洋电话,请示黄明端要如何应战?
     他很冷静,迅速决定把价格下杀到一斤八十八块。因为大润发的樱桃全都是由美国空运来台,黄明端算准了,这仗他有机会赢。果然,第二天家乐福不敢再打电视广告,同行的家乐福总经理知情后就跟他说,“Peter(黄明端的英文名字),你也不要这么狠,我跟你一起出去,你还这样打我。”
     说起这段往事,黄明端得意地大笑,心中也感激那段的困苦时光。“你把我打倒了,我会再爬起来,因为我曾经是一无所有的人嘛。我穿拖鞋长大的,怕什么!你要拚价格,我比你还低,谁怕谁?”就像黄明端说的,自己其实是个适合当“大哥”的人,只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。
     而这位“量贩大哥”平常没什么兴趣,工作是他的最爱。过去在润纺工作二十年没写过假单,现在到大润发,放假还是忙着巡店。“我是一个很无聊的人,”黄明端呵呵地笑。
     曾和黄明端同在润纺工作,台湾科技大学企管系主任林丙辉记得,他对工作极为投入。以前黄明端在当生产中心主任,为了想知道晚上工厂的运作情形,常会半夜二、三点起床巡工厂。“大家都知道,有黄主任在,没人敢混,”林丙辉回忆。
     现在的黄明端,不时有同业想用天价挖角他,早就不是那个“要卖课本换麦芽糖吃的穷小孩”。但他仍然不改勤俭的习惯。
     在上海五年,他最近才第一次走进当地有名的宝莱纳餐厅。每次出差巡店,他一律坐经济舱,肚子饿就吃麦当劳或路边摊,出差住的是一晚八百元台币的饭店。同事送的名片夹用了七、八年,边边都长出了须也不丢。薄薄的几张人民币,习惯放在屁股口袋,“反正我不是在办公室就是卖场,没什么时间用钱啦,”他一派直爽地说。
    
5.量贩帝国梦不停
     黄明端精神奕奕、俐落的身影,又出现在卖场,他的眼神紧盯着货架,一边指示要做哪些调整。“大润发的精神就是不断改善,天天在变,”黄明端说,他还有句名言,“店只要一落地,就开始落伍。”
     八年了,大润发在中国可说是经营有成。但对黄明端而言,这个量贩帝国梦才刚刚起头。他用红笔重重地在白板上写下“FORMAT”几个大字,他最近在思考中国量贩店未来的经营型态是什么,“这是我们内部的机密,反正客户要什么,大润发就给什么。”
     本来,黄明端计划工作二十五年就要退休,到了中国,这个愿望现在看来很难实现了。“我常跟底下的人说,你们都没有理想,没有坚持,你们到底想开什么样的店?没有坚持,不会达到你的目标,”黄明端边走边说着。
     “我的理想就是让愈来愈多顾客满意,”说完,这位量贩大哥又急着赶回办公室,准备扩张更多地盘。"
    
5.跨界电商~飞牛网横空出世
     异常低调的大润发中国区董事长黄明端,以飞牛网执行董事身份亮相发布会现场。他自称从没网购经验、依旧使用着传统手机(非智慧型),但这几年一直有在关注和研究电商。
    黄明端加入润泰集团(大润发台湾母公司)已三十年,最早是从事纺织业,后跨入零售业,再从传统零售转向电子商务,黄明端又一次玩起了“跨界”;同样的是态度依旧十分谦和,坦言要从零做起,要有归零心态和创业心态,尽可能减少干涉电商团队的日常运作。
     至于为什么选择在此刻进军电商,黄明端认为:中国电商经过这几年发展,初期通过杀价取得一定规模,是正常,但不会永远做赔钱的生意;从今年开始,大陆电商已进入良性发展阶段,变得理性,所以今年价格战明显减少,此时进入电商正是不早不晚。
    而飞牛网虽然已做好亏损数千万的准备,黄明端甚至在发布会上直言大润发最不缺的就是钱,进军电商就是要玩真的,要玩就玩大,笑称“小玩不是个人风格”,但同样不会以烧钱为目的,不盲目追求规模,在好与快之间取得一个平衡点。
     “飞”代表速度,“牛”代表实力,依托合资伙伴的技术和运营经验,加上大润发自身的零售运营经验和商品采购优势,黄明端和其电商团队信心十足;在谈到飞牛网营业目标时,黄明端说,其他电商巨头历年的业绩会是其参照目标,一个月业绩如果只有几百万,是很难生存的,每个月销售额至少要以亿元为单位。
     在谈到线上线下是否会有冲突时,黄明端说:与其让其他电商来抢占市场份额,还不如自己跟自己竞争,大润发未来的战略就是虚实并进等。 7月29日下午,苏宁易购(002024.SZ)召开临时股东大会,选举黄明端、冼汉迪、曹群、张康阳为公司非独立董事,同时选举黄明端担任公司董事长,任峻担任公司总裁。
     对于苏宁易购未来发展战略,在选举结束后,黄明端发表讲话时称,苏宁易购已经构筑起国内最完整的线上线下零售服务体系,下一步发展将明确苏宁易购 “聚焦零售”的三大战略路径——做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
     当前,张近东及其一致行动人苏宁控股集团、淘宝中国、新新零售基金二期、江苏新新零售创新基金(有限合伙),持有苏宁易购的股份比例分别为20.35%、19.99%、16.96%、5.59%。其中,黄明端代表淘宝中国;冼汉迪、曹群代表新新零售基金二期;
    张康阳代表张近东及其一致行动人苏宁控股集团。其中,阿里系在新新零售基金二期中的占比为30%,这意味着,阿里系持有苏宁易购的股份比例合计约为25%,成为第一大股东。
     此外,徐宏辞去苏宁易购董事、战略委员会委员职务,淘宝中国提名刘鹏为非独立董事候选人。刘鹏2015年初加入阿里巴巴,任天猫进出口事业部总经理,2019年升任天猫进出口事业群总裁。在进入阿里系之前,他曾于2007年~2011年在苏宁电器分管手机、白电、黑电等业务。
     2014年1月,大润发旗下的飞牛网正式上线,不到一个月时间,会员数量冲过30万,业绩突破1000万元。
     对于面临的难点,2014年4月,黄明端在接受媒体采访时表示:“主要是两点,一个是引流的问题,一个是技术的问题。遇到这两个问题,我反而很开心,因为越困难的事情越值得去做。要跨入(电商)这个门槛不容易,还好我们已经跨进来了。我们很感谢前辈们已经走过了那么多的路,让我们可以参考,这样我们就可以少走很多冤枉路。我分析过了,飞牛网一定可以比早期前辈们走得快。”
     对于何时能够盈利,“基本上,盈利不是电商首要考虑的问题。在国内目前的市场环境下,千万不能把盈利放在第一位。当盈利放第一位的时候,就会耽误发展的进度。引流非常重要,但是流量是要花钱的。”黄明端表示,如果没有大润发,飞牛网可能就做不起来了,第一,飞牛网就没有那么多供应商的资源,第二,没有大润发支持,飞牛网不可能烧这么多钱。
     不过,烧钱并不能留住用户,黄明端动摇了。2017年大润发迎来了阿里的投资入股。2018年开始大规模门店数字化转型,当年2月,飞牛网改版为“大润发优鲜”,提供本地化1小时达配送服务。2019年开启线上线下融合,到店到家,店仓合一新零售模式,以及大润发、欧尚双品牌整合。
     黄明端本人是阿里投资大润发的积极推动者,他表示自己对大润发最大的贡献之一,就是说服了润泰集团,引入阿里作为大润发的战略股东。
     如何破局
     苏宁易购选择让黄明端担任董事长一职,或许是认为大润发转型数字化的经验能够复制到苏宁易购身上。
     2009年,苏宁易购试运行,拉开苏宁向互联网转型的帷幕,但进展缓慢。在转型互联网的过程中,苏宁扩张了地产、物流、足球、体育等版图。过快的战略扩张造成其现金流紧张。
     以2020年为例,苏宁易购实现营业收入同比下滑6.29%,至2522.96亿元;扣非后归属于母公司净利润为-68.07亿元,亏损幅度同比扩大19.19%;经营活动产生的现金流量净额为-16.22亿元。
     此外,7月29日晚间,苏宁易购宣布终止股份回购事项。此前,公司计划拟以自有资金回购5亿~10亿元公司股份。苏宁易购解释称,今年以来公司遇到阶段性的挑战和困难,为保证公司稳定经营,实现健康发展,公司结合资金需求优先将资金用于投入公司日常经营上,公司拟终止实施本次回购股份事项。
     “易购遇到的问题,要靠各方通力合作来解决;易购眼前的机遇,要靠大家齐心协力去争取。苏宁易购要有决心、信心和自我革新的勇气,此时的易购人最需要团结和担当。”黄明端表示,当前,消费已经成为驱动经济发展的重要引擎,14亿人口的消费需求仍然是苏宁易购未来最大的发展机会。
     对于未来,苏宁易购 “聚焦零售”的三大战略路径——做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
     在聚焦零售的战略前提下,任峻表示,要做好两件事:一是进一步夯实和凸显三大核心力,供应链、物流服务和场景体验;二是以更开放的方式重新构建零售服务商的组织、技术、运营,从而更好地服务用户和合作伙伴。
     为了盘活线下门店,降低工资薪金、租赁费等支出,苏宁易购2017年开始推广“零售云”模式。该模式采用“加盟店直营化管理”,即加盟商自行承担门店的租金、装修、职工薪酬等运营成本,但可共享苏宁的品牌、商品、销售、宣传、物流、服务等多项资源。
    对于苏宁而言,零售云模式让其从过去的“重资产”切换到“轻资产”模式,不需要承担昂贵的运营成本,同时可以发挥自身的供应链、金融等优势。截至今年6月,零售云在全国累计新开门店数突破9000家。
     在供应链方面,截至2020年12月31日,苏宁易购已在48个城市投入运营67个物流基地,在15个城市有17个物流基地在建、扩建。
     自2015年入股苏宁易购成为第二大股东以来,阿里巴巴与苏宁易购之间的合作项目有限。在黄明端掌权后,苏宁易购与阿里的合作深度或将进一步加大。
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彭香香 | 2022-9-23 08:58:03 | 显示全部楼层
背后都是阿里。
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